Специфика продаж в секторе ТЭК
На просторах Интернета и в книгах часто затрагиваются темы продаж, но в основном речь идет о сделках в ритейле со сроком реализации от одного дня до одного-двух, максимум трех месяцев. Но существует и другой цикл сделок, связанный с топливно-энергетическим комплексом. Здесь от первого контакта с клиентом до подписания договора и получения оплаты может пройти один-два года, а иногда и три.
Этот рынок имеет множество особенностей: выделение бюджетов, утверждение инвестиционных программ, тендерные процедуры, перенос проектов на государственных предприятиях. Все это ограничивает поставщиков и заставляет вкладывать ресурсы в результат, который может быть получен только через несколько лет.
Длительный цикл продажи создает большое количество рисков. Компания годами работает над сделкой, прежде чем она начнет приносить прибыль, при этом клиента можно потерять на любом этапе. Поэтому особенно важны профессионализм и мотивация менеджера, а также его умение эффективно взаимодействовать с коллегами из других подразделений. Технические и иные специалисты должны участвовать и в общении с заказчиком, и в сборе информации, необходимой для продвижения проекта.
Привлечение клиента начинается с активной работы
В этой сфере большую роль играют холодные продажи. Входящие запросы, конечно, бывают, но поставщику необходимо работать на опережение. Менеджер фактически формирует будущую загрузку компании на несколько лет вперед и не может просто ждать входящего потока, как это бывает в рознице.
Рассмотрим привлечение клиентов среди организаций, которые обеспечивают города и районы жизненно важными ресурсами: теплом, горячей водой и электроэнергией. Это теплоэлектроцентрали, тепловые и районные электростанции, муниципальные теплосетевые предприятия.
Как и другие организации государственного сектора, такие предприятия, как правило, обязаны рассматривать надлежащим образом оформленные предложения. Поэтому грамотно составленное письмо может пройти секретаря и попасть к сотруднику, которому поручат изучить вопрос.
После отправки письма менеджеру следует позвонить в приемную или канцелярию, убедиться, что документ получен и будет передан ответственному специалисту. Если обращение первоначально направлялось руководителю, нужно позднее уточнить в его приемной, какое решение принято по письму. Во многих случаях предложение передают профильному специалисту, и у менеджера появляется точка входа в организацию.
Дальнейшее зависит от умения выявить реальную потребность в оборудовании и доказать ценность его применения.
Личный контакт и техническая компетентность
Очень важно лично познакомиться и с предприятием, и с людьми, которые участвуют в сделке. Но перед поездкой, особенно если заказчик находится в другом регионе, необходимо проверить глубину потребности. Командировка требует затрат, и ее влияние на рентабельность проекта нужно рассчитывать заранее, особенно если впоследствии клиенту может быть предоставлена скидка. Например, перелет из Москвы в отдельные регионы Дальнего Востока иногда обходится дороже, чем поездка в Париж.
Визит команды поставщика укрепляет отношения и доверие. Он также позволяет каждому участнику, в том числе техническим специалистам, которые обязательно должны присутствовать на таких встречах, продемонстрировать профессиональную компетентность.
Далее часто начинается длительный процесс согласований и защиты технико-экономического обоснования предложенного решения. Он может продолжаться много месяцев, и параллельно аналогичную работу способны вести конкуренты. Менеджеру необходимо оставаться рядом с процессом, оперативно отвечать и выполнять все согласованные сроки.
Существенную роль может играть разница часовых поясов. Когда рабочий день в Москве только начинается, на Дальнем Востоке он уже заканчивается, причем многие руководители завершают работу в 17:00. К десяти часам по московскому времени нужные сотрудники могут быть уже недоступны. Проверять движение проекта необходимо регулярно, но не превращая контроль в навязчивость.
Решение клиента может стать началом нового ожидания
Даже после того, как заказчик решил работать с конкретным поставщиком, может начаться следующий продолжительный этап ожидания. В зависимости от предложения проекту могут потребоваться инженерные изыскания, разработка документации и отдельное выделение бюджета.
Проектные работы могут включать обследование объекта, подготовку технико-экономического обоснования, разработку проектной и сметной документации. Деньги на эти работы нередко выделяются только в следующем году.
Менеджеру все равно необходимо поддерживать контакт и контролировать сделку, поскольку поставщик еще не защищен. Пока оборудование фактически не закуплено, решение клиента является лишь одним из шагов к договору. Мотивация менеджера снова проходит проверку: времени уже потрачено много, а комиссия остается далеко впереди.
После завершения проектирования начинается закупка оборудования. Этот этап также несет риски. Результат зависит от того, как подготовлена тендерная документация, и здесь поставщик должен помогать заказчику своей экспертизой. Имеет значение и то, насколько оборудование действительно уникально и могут ли конкуренты предложить эквивалент.
Проект снова могут перенести на год или более, поскольку сроки зависят от утвержденного бюджета и программы работ заказчика. Поставщик не способен управлять этими решениями, но менеджер должен оставаться достаточно близко к проекту, чтобы во время паузы в него не вошел конкурент.
Особенно велик этот риск, если оборудование не является уникальным и конкурент появляется после того, как поставщик выполнил самую сложную часть работы: выявил потребность и убедил организацию в необходимости решить проблему.
Нельзя полагаться на обещание заказчика самостоятельно вернуться к вопросу, когда наступит подходящий момент. Люди могут забыть, не уведомить поставщика о начале следующего этапа или просто уволиться за время длительного цикла. Менеджеру необходимо сохранять собственную видимость сделки.
Когда оборудование закупается в составе строительного контракта
Оборудование не всегда приобретается отдельно. Оно может входить в более крупный договор на строительно-монтажные работы. Если поставщик сам не выполняет такие работы и у него нет партнера, способного предложить комплексное решение и выйти на тендер с условием использования его оборудования, менеджера ожидает еще один сложный этап. Наличие такого партнера крайне желательно.
Строительный тендер может выиграть сторонний подрядчик, который ранее не был знаком ни поставщику, ни конечному заказчику. Независимо от первоначального предпочтения клиента подрядчик способен запросить предложения у конкурирующих производителей оборудования, и те постараются сделать свои условия более привлекательными.
Теперь менеджеру необходимо плотно работать со строительной компанией, обосновывать отличия и преимущества продукта и продолжать контролировать проект. Строительный контракт имеет собственные этапы реализации, поэтому до договора на поставку оборудования может пройти еще много времени. На всем этом пути конкуренты остаются активными.
Что это требует от менеджера и компании
От первого контакта до закупки оборудования менеджер непрерывно работает с клиентом. Он проходит секретаря, доказывает ценность решения профильному специалисту, а затем лицу, принимающему решение, контролирует каждый этап проекта, отслеживает появление конкурентов и тесно взаимодействует с коллегами внутри своей компании.
Для такой работы необходимы высокий профессионализм, глубокое понимание рынка и продукта, в том числе его технической части. Нужны коммуникативные навыки, умение убеждать и эмоциональная устойчивость. Энергетический сектор по своей природе консервативен и не всегда быстро принимает новое оборудование. Поэтому особенно важны терпение и способность ждать, не теряя контроля над процессом.
Менеджер должен быть готов вкладывать значительные усилия в результат, который появится нескоро. Это необходимо учитывать и в системе оплаты труда. Сотрудник может долго работать только за оклад до момента получения бонуса, поэтому фиксированная часть вознаграждения в этом сегменте обычно выше, чем в продажах с коротким циклом.
Компания, со своей стороны, должна выстроить продуктивные отношения между подразделениями. Команды не должны перекладывать ответственность друг на друга. Им необходимо совместно решать общие задачи и поддерживать друг друга, когда этого требует проект.
Многие перечисленные особенности полностью или частично встречаются и в других B2B-отраслях. В крупных частных компаниях может действовать похожая схема выхода на профильного специалиста и лицо, принимающее решение. При этом отсутствие обязательной тендерной процедуры иногда позволяет заключать прямые контракты и снижает часть рисков. Но даже в этом случае работа требует сильных и профессиональных менеджеров по продажам.
В этой сфере надолго остаются немногие. Успеха добиваются устойчивые, вовлеченные люди, которые действительно способны работать на отдаленный результат.
