В сложных B2B-продажах мы привыкли внимательно смотреть на конкурентов. Кто еще работает с заказчиком, что предлагает, какую цену дал, с кем уже успел поговорить.
Но в длинных сделках есть другой риск. Иногда проект проигрывается не конкуренту. Его вообще никто не выигрывает.
Клиент продолжает обсуждение, запрашивает расчеты, просит обновить коммерческое предложение, проводит встречи. В CRM сделка выглядит вполне живой. Только месяц проходит за месяцем, а реального движения к контракту нет.
За годы работы в промышленном B2B я неоднократно сталкивался с ситуацией, когда технически решение уже принято в нашу пользу, но до закупки еще очень далеко. Проекту нужно попасть в инвестиционную программу, пройти проектирование, получить бюджет, дойти до тендера. На это может уйти год, иногда два.
Для менеджера это опасный момент. Кажется, что основная работа уже сделана: заказчик заинтересован, технические специалисты поддерживают решение, конкурентов вроде бы удалось обойти. Но впереди остается несколько этапов, на каждом из которых проект может остановиться по причинам, напрямую не связанным с качеством вашего предложения.
Причем бывало и так, что техническое решение фактически уже принято, а спустя год часть работы приходится делать заново: сменился руководитель, подрядчик, бюджет или сам порядок реализации проекта.
Поэтому фраза «клиент выбрал нас» еще не означает, что сделка состоится.
Одного сильного контакта недостаточно
В крупной компании практически никогда нет одного человека, который самостоятельно принимает решение. Есть инициатор проекта, технические специалисты, финансовый блок, закупки, руководство. В зависимости от сделки к ним добавляются эксплуатация, безопасность, юристы, проектировщики, подрядчики.
Для работы с такой структурой я использую карту влияния. Она помогает понять, кто действительно влияет на проект, кто его поддерживает, кто способен затормозить, а кто может остановить полностью.
При этом задача не сводится к поиску одного сильного сторонника. По возможности нужно выстраивать прямую работу с несколькими участниками сделки и формировать поддержку проекта в разных подразделениях. Чем больше ключевых людей понимают ценность решения именно для своей зоны ответственности, тем устойчивее позиция поставщика внутри компании.
Допустим, главный инженер поддерживает ваше решение. Техническая служба согласна. Вы рассчитали экономический эффект, провели несколько встреч, ответили на вопросы.
Затем проект выходит на следующий уровень. Финансовый директор спрашивает, почему эти деньги нужно потратить именно сейчас. Закупки хотят посмотреть альтернативы. Эксплуатация опасается проблем при внедрении. У руководства появился другой инвестиционный приоритет.
Никто не говорит поставщику «нет», но внутри компании не появляется общего «да».
В сложных B2B-сделках это одна из наиболее неприятных ситуаций. Менеджер продолжает бороться с конкурентами, хотя проблема уже не в них.
Почему клиент не принимает решение
Здесь сначала нужно понять причину.
В одном случае клиент в принципе не уверен, что ему нужно что-то менять.
Существующее оборудование работает. Да, есть дополнительные расходы, периодически возникают проблемы, эффективность могла бы быть выше. Но бизнес с этим живет. Новый проект потребует денег, времени и ресурсов, а кто-то должен будет взять на себя ответственность.
Тогда нужно работать с последствиями бездействия. Сколько компания теряет на ремонтах, простоях, энергопотреблении, низкой производительности. Какие риски сохраняются. Что произойдет через год или два, если ничего не менять.
Но ситуация может быть другой. Клиент уже понимает, что изменения необходимы. Бюджет в принципе есть, предложение ему подходит, текущую проблему он признает. Но чем ближе момент окончательного выбора, тем больше появляется сомнений.
Здесь еще раз доказывать наличие проблемы бессмысленно.
Клиент ее и так видит.
Нужно понять, чего именно он опасается и какие вопросы необходимо снять до следующего внутреннего согласования.
Активность еще не означает движение сделки
Есть одна ловушка, хорошо знакомая руководителям продаж.
Менеджер показывает большую активность. Было несколько встреч, клиент запросил новую спецификацию, потом другой расчет, следом еще одну версию коммерческого предложения. На первый взгляд работа идет, но я бы смотрел не на количество коммуникаций, а на то, что за это время реально изменилось внутри компании заказчика.
- Появился бюджет?
- Проект включили в план?
- Подключился финансовый директор?
- Понятен порядок закупки?
- Определен следующий внутренний этап?
- С кем из участников принятия решения менеджер уже работает напрямую?
Если месяцами меняются только презентации, расчеты и версии КП, а внутри организации клиента ничего не происходит, сделка стоит на месте. Менеджер может быть очень занят, но к контракту это не приближает.
- Есть простой вопрос, который полезно задавать себе при разборе таких проектов: если завтра из сделки исчезнут все конкуренты, клиент готов будет принять решение?
Если нет, значит проблема уже не в конкурентах.
Сторонники внутри компании должны уметь защищать проект без вас
Менеджеры часто говорят: «У меня отличный контакт с главным инженером. Он полностью за нас».
Это действительно важно, но строить всю сделку вокруг одного человека рискованно. Если есть возможность, нужно искать поддержку и в других подразделениях, среди тех, кто будет оценивать экономику проекта, внедрение, условия закупки и дальнейшую эксплуатацию.
У каждого из них свои критерии.
Техническому специалисту важны характеристики оборудования, надежность и возможность внедрения. Финансы смотрят на экономический эффект и инвестиционные риски. Эксплуатации важно понимать, что произойдет после запуска. Закупки будут сравнивать условия и альтернативы.
Поэтому одну и ту же идею приходится продавать несколько раз, только каждый раз немного по-разному.
Представим обычную ситуацию. Вы несколько месяцев работаете с техническим директором. Он знает оборудование, понимает преимущества, видит эффект и хочет внедрения.
Затем проходит внутреннее совещание, на котором вас нет.
Финансовый директор спрашивает про окупаемость. Руководитель хочет понять риски. Закупки задают вопрос, почему нельзя купить дешевле. Эксплуатация переживает за дальнейшее обслуживание.
И может выясниться, что ваш сторонник прекрасно знает техническую часть, но совершенно не готов отвечать на вопросы других подразделений.
Именно поэтому я бы не рассчитывал на одного человека, каким бы сильным контактом он ни был. Чем больше ключевых участников удалось вовлечь напрямую и перевести на сторону проекта, тем меньше зависимость сделки от одного сотрудника и тем выше вероятность, что решение пройдет внутренние согласования.
Это особенно важно в длинных продажах. За год или два человек может сменить должность, уйти из компании или потерять влияние. Если вся работа строилась только через него, часть пути придется проходить заново.
Поэтому при разборе сделки я бы смотрел не только на то, кто влияет на решение, но и на то, с кем из этих людей мы реально работаем.
- Кто поддерживает проект?
- Кто пока нейтрален?
- Кто может его заблокировать?
- С кем мы общаемся напрямую, а с кем до сих пор только через основной контакт?
- Какие вопросы возникнут на следующем внутреннем согласовании?
Ответы на эти вопросы зачастую показывают состояние сделки лучше, чем количество встреч и отправленных коммерческих предложений.
В сложных продажах мало доказать, что ваше предложение лучше предложения конкурента. Иногда основная работа начинается уже после того, как клиент это понял.
Потому что сделка все равно может не состояться.
#b2b #продажи #переговоры #менеджмент
