Мы уже давно привыкли к сокращению KPI - ключевые показатели эффективности, и практически в любой компании введен этот инструмент. Но, как и любой инструмент достижения цели, его нужно правильно использовать. Иначе способ, призванный увеличить продажи, способен уничтожить мотивацию сотрудников и привести компанию к убыткам.
Я рекомендую одновременно устанавливать от двух до четырех показателей KPI и пересматривать их ежемесячно в зависимости от проблемы, которую необходимо решить. Каждый показатель должен вытекать из реальной проблемной зоны. Поэтому перед внедрением KPI необходимо провести тщательный анализ существующей системы продаж.
Существует множество примеров, когда использование неправильно выбранных показателей приводило не к улучшению, а к ухудшению ситуации в компании.
Рассмотрим случай из практики. В компании ввели KPI по минимальной продолжительности разговоров менеджера с клиентами в течение дня. Сначала сотрудники отдела продаж стали больше звонить, а показатели продаж выросли. Некоторых менеджеров ставили в пример на планерках. Однако со временем этот показатель перестал влиять на выполнение плана.
Анализ показал, что сотрудники выполняли норматив за счет продолжительных неформальных разговоров с клиентами на темы, не связанные с продажей. Требуемая длительность общения достигалась, но дополнительного коммерческого результата это, естественно, не приносило.
После этого компания ввела контроль качества звонков. Норматив общей продолжительности разговоров сохранили, но добавили минимальное количество результативных звонков. В систему также включили оценку качества: на определенных этапах сделки выбранные разговоры прослушивали и анализировали. Еще одним показателем стала конверсия из лида в договор.
Сочетание этих KPI, прослушивания звонков и обратной связи от сотрудников контроля качества кардинально изменило ситуацию. Объем продаж вырос в два раза.
Другие, на первый взгляд простые, показатели также могут повысить эффективность отдела продаж. Например, можно требовать, чтобы по каждой активной сделке в CRM была назначена следующая задача, или, наоборот, контролировать количество сделок без запланированного действия. Любая серьезная система продаж должна использовать CRM, соответствующую специфике бизнеса и позволяющую ставить задачи внутри сделки.
Такой KPI заставляет менеджера назначать необходимое следующее действие на каждом значимом этапе. Он снижает риск того, что клиент или ожидаемая оплата будут забыты. Контроль просроченных задач также помогает не оставлять сделки без внимания.
Важно, чтобы показатели были высокими, но достижимыми. Сотрудник не должен, увидев KPI, опускать руки из-за очевидной невозможности его выполнить. Каждый показатель должен иметь понятный финансовый вес в системе мотивации и дополнительно стимулировать как менеджеров, так и руководителя отдела продаж.
Нужно учитывать и специфику подразделения. Показатели, полезные для отдела продаж или производства, могут стать фактором демотивации для другой команды. Например, жесткая привязка творческого подразделения к количественным KPI далеко не всегда оправданна.
Чрезмерно строгая система показателей способна подавлять инициативу. Сотрудники начинают рассуждать так: зачем предлагать что-то новое, если руководство оценивает только точное выполнение формальных требований?
Излишняя формализация убивает дух инициативы.
Мнение по теме
Илья Мишин, консультант по управлению
Некоторые руководители отделов продаж настолько увлекаются созданием регламентов, правил и систем контроля, что забывают о целесообразности нововведений. Продавцы редко любят дополнительную бюрократию, а излишняя формализация быстро снижает мотивацию.
Когда процедур и показателей становится слишком много, сотрудники перестают понимать, чего именно хочет от них руководство. Со временем они вообще перестают следовать правилам. Отслеживать бесконечный перечень KPI невозможно, поэтому люди могут даже не пытаться это делать. Они не понимают, как рассчитывается заработная плата, каким образом могут на нее повлиять и почему независимо от приложенных усилий в день выплаты снова разочарованы результатом.
Аналогично действуют заведомо невыполнимые планы. Менеджер не видит реального пути к требуемому результату, его мотивация снижается, а показатели ухудшаются. Может возникнуть сопротивление указаниям руководства, потому что сотрудник считает отношение к себе несправедливым. Осознав, что выполнить все требования невозможно, люди не просто работают вполсилы, а всерьез задумываются о смене работы.
Тогда у руководителя появляется новая проблема - текучесть кадров. Решать ее приходится быстро, поскольку нехватка сотрудников в отделе продаж способна резко снизить объем выручки.
Поэтому перед внедрением системы KPI необходимо смоделировать ее вероятное влияние на результат. Даже если показателей немного и они выглядят достижимыми, в первое время после запуска нужно внимательно отслеживать последствия новой системы.
