Каждый руководитель хотя бы раз задавался вопросом, как правильно выстроить систему обучения сотрудников отдела продаж. Вопрос вполне обоснован. Если вы возглавляете компанию или отвечаете за развитие бизнеса, то понимаете: прибыль напрямую зависит от компетенций продавцов.
В отделах продаж по-прежнему наблюдается одна из самых высоких текучестей персонала. Поэтому системный подход к обучению новых сотрудников критически важен, даже если HR-служба проводит тщательный отбор кандидатов.
Организовать процесс можно несколькими способами. Собственник может проводить обучение лично, поручить его руководителю отдела продаж, нанять внутреннего тренера или привлечь внешнего специалиста. Полностью перекладывать эту функцию на РОПа обычно не стоит, поскольку у него и без того большая операционная нагрузка.
Не менее важна регулярность. Разовые тренинги не формируют устойчивых навыков. Обучение должно быть систематическим: как минимум ежемесячным, а лучше более частым.
Полноценная программа обучения отдела продаж включает четыре блока:
- Внутренние регламенты и инструкции.
- Знание продукта.
- Правильное ведение сделок в CRM.
- Техники продаж и общение с клиентами.
В совокупности эти направления охватывают знания и модели поведения, необходимые для успешной работы.
Этап 1. Внутренние регламенты и инструкции
Этот этап особенно важен при выходе новых сотрудников и при изменении существующих процессов компании.
В каждой организации действуют регламенты для подразделения и его сотрудников. Они определяют стандарты работы с клиентами и порядок взаимодействия различных функций бизнеса. Менеджеры должны понимать эти правила, иначе компания неизбежно столкнется с операционными сбоями.
Сотрудники могут самостоятельно изучить материалы, после чего пройти аттестацию у руководителя отдела продаж.
Этап 2. Знание продукта
Цель продуктового обучения - дать сотруднику полное понимание товара или услуги, которые он продает.
Менеджер с хорошим знанием продукта способен объяснить реальную выгоду для клиента и компетентно ответить на вопросы. Уверенность в знаниях формирует профессиональный авторитет, который заказчик слышит и чувствует.
Обучение продукту может проводить руководитель отдела продаж, особенно при выходе нового сотрудника или запуске нового предложения.
В конце блока необходимо провести устную или письменную аттестацию, чтобы компания могла подтвердить готовность человека работать с клиентами.
Этап 3. Ведение сделок и работа в CRM
Этот блок часто строится на самостоятельном изучении внутренних инструкций и регламентов, но контроль руководителя остается обязательным.
Менеджер должен понимать, что корректное заполнение карточки сделки - не административная формальность. От этого зависят прозрачность процесса, видимость текущего этапа каждой сделки и качество управленческой отчетности.
Если сотрудник увольняется или переходит на другую должность, хорошо заполненная CRM позволяет быстро передать сделки другому менеджеру, снизить риск потери выручки и не допустить паузы в работе с клиентами.
До предоставления полного доступа к CRM знания необходимо проверить. В дальнейшем качество и полноту данных следует контролировать регулярно.
Этап 4. Техники продаж и работа с клиентами
Стоит отказаться от универсальных тренингов, которые проводятся только ради выполнения формального требования. Программа будет значительно эффективнее, если она отвечает реальным слабым местам команды.
Зоны развития можно определить, анализируя переписку и телефонные разговоры с клиентами. Эту работу выполняет функция контроля качества продаж.
Специалисты прослушивают звонки, заполняют структурированные оценочные листы и готовят рекомендации по речи, аргументации и работе с возражениями. Такой анализ выявляет и системные недостатки процесса продаж, после устранения которых можно повысить лояльность и долю повторных обращений.
Руководитель отдела продаж способен индивидуально отрабатывать отдельные проблемы с сотрудниками. Но мониторинг звонков, анализ, разработку и проведение обучения часто эффективнее поручить внешним специалистам или внутренней команде контроля качества.
Люди, которые оценивают звонки, не должны быть связаны тесными личными отношениями с проверяемыми менеджерами. Это помогает сохранить объективность. На основе отчетов и обратной связи тренер разрабатывает программу.
Каждый блок обучения должен завершаться формальной аттестацией: тестом знаний или практическим заданием. Результат определяет, можно ли допустить сотрудника к соответствующей работе.
Такой подход не только поддерживает высокий уровень знаний, но и создает сильную мотивацию. Менеджеры понимают, что не смогут работать с клиентами, пока не подтвердят необходимую компетентность. Руководство, в свою очередь, получает уверенность, что команда профессионально представляет компанию.
